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Warum Mitgefühl eine bessere Management- Haltung ist als Härte und Verurteilung


Der Neurochirurg Dr. James Doty von der Stanford University erzählt, wie er den Gehirntumor eines kleinen Jungen operiert. Mitten im Eingriff wird der Assistenzarzt, der ihm assistiert, abgelenkt und durchsticht versehentlich eine Vene. Da überall Blut fließt, kann Doty den empfindlichen Hirnbereich, an dem er arbeitet, nicht mehr sehen. Das Leben des Jungen steht auf dem Spiel. Doty bleibt nichts anderes übrig, als blindlings in den betroffenen Bereich zu greifen, in der Hoffnung, die Vene zu lokalisieren und abzudrücken. Glücklicherweise hat er Erfolg.


Die meisten von uns sind keine Gehirnchirurgen, aber wir alle sind sicherlich mit Situationen konfrontiert, in denen ein Mitarbeiter einen schwerwiegenden Fehler begeht, der möglicherweise ein wichtiges Projekt ruiniert.


Die Frage ist: Wie sollten wir reagieren, wenn ein Mitarbeiter nicht gut arbeitet oder einen Fehler macht?

Frustration ist natürlich die natürliche Reaktion - und eine, mit der wir uns alle identifizieren können. Vor allem, wenn der Fehler ein wichtiges Projekt beeinträchtigt oder ein schlechtes Licht auf uns wirft.

Der traditionelle Ansatz besteht darin, den Mitarbeiter in irgendeiner Form zur Rechenschaft zu ziehen. Man hofft, dass eine Bestrafung ihre Wirkung nicht verfehlt. Sie wird dem Mitarbeiter eine Lektion erteilen.

Wenn wir unsere Frustration zum Ausdruck bringen, können wir auch den durch den Fehler verursachten Stress und Ärger loswerden. Und schließlich wird das restliche Team mehr drauf achten künftige Fehler zu vermeiden, wenn wir ein Example statuieren.


Manche Manager entscheiden sich jedoch für eine andere Reaktion, wenn sie mit einem leistungsschwachen Mitarbeiter konfrontiert werden:


Mitgefühl und Neugierde. Nicht, dass ein Teil von ihnen nicht frustriert oder verärgert wäre - vielleicht machen sie sich immer noch Sorgen darüber, wie die Fehler ihres Mitarbeiters auf sie zurückfallen werden, aber sie sind irgendwie in der Lage, ihr Urteil und den Drang nach spontaner Zurechtweisung zurückzuhalten und können den Moment vielleicht sogar nutzen, um ein bißchen zu coachen.


Was sagt die Forschung, was am besten ist?


Die mitfühlendere Antwort wird Ihnen bessere Ergebnisse bringen!

Mitgefühl und Neugierde erhöhen die Loyalität und das Vertrauen der Mitarbeiter.


Die Forschung hat gezeigt, dass Gefühle der Wärme und positive Beziehungen am Arbeitsplatz einen größeren Einfluss auf die Loyalität der Mitarbeiter haben als die Höhe ihres Gehaltsschecks. Insbesondere eine Studie von Jonathan Haidt von der New York University zeigt, dass Mitarbeiter umso loyaler zu ihren Führungskräften sind, je mehr sie zu ihnen aufschauen und von ihrem Mitgefühl oder ihrer Freundlichkeit berührt werden (ein Zustand, den er als Elevation bezeichnet). Wenn Sie also Ihrem Mitarbeiter gegenüber mitfühlender sind, wird nicht nur er oder sie Ihnen gegenüber loyaler sein, sondern auch alle anderen, die Ihr Verhalten miterlebt haben, werden möglicherweise ein Gefühl der Erhabenheit erleben und sich Ihnen gegenüber loyaler fühlen.


Umgekehrt führt eine Reaktion mit Wut oder Frustration zu einer Verringerung der Loyalität. Adam Grant, Professor an der Wharton Business School und Autor des Bestsellers Give & Take, weist darauf hin, dass sich Ihre Reaktion aufgrund des Gesetzes der Gegenseitigkeit rächen kann, wenn Sie einen Mitarbeiter zu sehr in Verlegenheit bringen oder tadeln. "Das nächste Mal, wenn Sie sich auf diesen Mitarbeiter verlassen müssen, haben Sie möglicherweise einen Teil der Loyalität verloren, die vorher vorhanden war", sagte er mir.


Wir reagieren besonders sensibel auf Anzeichen von Vertrauenswürdigkeit bei unseren Führungskräften und Mitgefühl erhöht unsere Bereitschaft zu vertrauen.


Einfach ausgedrückt: Unser Gehirn reagiert positiver auf Chefs, die uns Empathie entgegenbringen, wie die Neuroimaging-Forschung bestätigt. Das Vertrauen der Mitarbeiter verbessert wiederum die Leistung.

Doty, der auch Direktor des Center for Compassion and Altruism Research and Education an der Stanford University ist, erinnert sich an seine erste Erfahrung im OP-Saal. Er war so nervös, dass er heftig schwitzte. Schon bald fiel ein Schweißtropfen in das Operationsgebiet und verunreinigte es. Es handelte sich um eine einfache Operation, und das Leben des Patienten stand in keiner Weise auf dem Spiel. Die Operationsstelle hätte leicht gespült werden können. Der operierende Chirurg, einer der größten Namen in der Chirurgie zu dieser Zeit, war jedoch so wütend, dass er Doty aus dem OP-Saal warf. Doty erinnert sich, dass er nach Hause kam und Tränen der Enttäuschung weinte.

Bezeichnenderweise erklärt Doty in einem Interview, dass er Dotys unendliche Loyalität gewonnen hätte, wenn der Chirurg anders gehandelt hätte. "Wenn der Chirurg, anstatt zu wüten, etwas gesagt hätte wie: Hör zu, junger Mann, sieh dir an, was gerade passiert ist, du hast das Feld kontaminiert. Ich weiß, Sie sind nervös. Du darfst nicht nervös sein, wenn du Chirurg werden willst. Warum gehst du nicht raus und nimmst dir ein paar Minuten Zeit, um dich zu sammeln. Passen Sie Ihre Mütze so an, dass Ihnen der Schweiß nicht ins Gesicht rinnt. Dann kommst du zurück und ich zeige dir etwas. Na, dann wäre er für immer mein Held gewesen."


Eine verärgerte Reaktion untergräbt nicht nur Loyalität und Vertrauen, sondern hemmt auch die Kreativität, indem sie den Stresspegel der Mitarbeiter in die Höhe treibt.

Doty erklärt: "Wenn man ein Umfeld schafft, in dem Furcht, Angst und mangelndes Vertrauen herrschen, schalten die Menschen ab. Aus der Neurowissenschaft wissen wir, dass bei Furcht und Angst die Bedrohungsreaktion einsetzt und die kognitive Kontrolle beeinträchtigt wird. Infolgedessen nehmen ihre Produktivität und Kreativität ab. Studien zur Bildgebung des Gehirns zeigen beispielsweise, dass die Stressreaktion des Gehirns geringer ist, wenn wir uns sicher fühlen."


Grant ist ebenfalls der Meinung, dass "wenn man frustriert und wütend reagiert, der Mitarbeiter weniger bereit ist, in Zukunft Risiken einzugehen, weil er sich Sorgen über die negativen Folgen von Fehlern macht." Mit anderen Worten: Sie zerstören die Kultur des Experimentierens, die für Lernen und Innovation entscheidend ist. Grant bezieht sich auf Forschungsergebnisse von Fiona Lee von der Universität Michigan, die zeigen, dass die Förderung einer Kultur der Sicherheit - und nicht der Angst vor negativen Konsequenzen - den für die Kreativität so wichtigen Geist des Experimentierens begünstigt.

Natürlich gibt es einen Grund, warum wir Wut empfinden. Die Forschung zeigt, dass Wutgefühle positive Auswirkungen haben können - zum Beispiel können sie uns die Energie geben, uns gegen Ungerechtigkeit zu wehren. Außerdem lassen sie uns mächtiger erscheinen. Wenn Sie als Führungskraft jedoch negative Emotionen wie Wut zum Ausdruck bringen, werden Sie von Ihren Mitarbeitern als weniger effektiv angesehen. Wie Amy Cuddy von der Harvard Business School gezeigt hat, haben Führungskräfte einen klaren Vorteil, wenn sie sympathisch sind und Wärme - und nicht Härte - ausstrahlen.


Wie können Sie also mit mehr Mitgefühl reagieren, wenn ein Mitarbeiter das nächste Mal einen schweren Fehler macht?


1. Nehmen Sie sich einen Moment Zeit.


Doty erklärt, dass es zunächst darauf ankommt, die eigenen Emotionen in den Griff zu bekommen - Ärger, Frustration oder was auch immer der Fall sein mag. "Sie müssen einen Schritt zurücktreten und Ihre eigene emotionale Reaktion kontrollieren, denn wenn Sie aus emotionalem Engagement heraus handeln, gehen Sie das Problem nicht überlegt an. Wenn man einen Schritt zurücktritt und sich eine Zeit lang Zeit zum Nachdenken nimmt, gelangt man in einen Geisteszustand, der eine überlegte, vernünftige und differenzierte Reaktion ermöglicht. Meditation kann dazu beitragen, Ihre Selbstwahrnehmung und emotionale Kontrolle zu verbessern.

Sie wollen nicht so tun, als ob Sie nicht wütend wären. Untersuchungen haben gezeigt, dass diese Art der Vortäuschung die Herzfrequenz sowohl bei Ihnen als auch bei Ihrem Mitarbeiter erhöht. Nehmen Sie sich stattdessen etwas Zeit, um sich abzukühlen, damit Sie die Situation mit mehr Distanz betrachten können.


2. Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer Mitarbeiter.


Wenn Sie einen Schritt zurücktreten, sind Sie in der Lage, sich in Ihren Mitarbeiter hineinzuversetzen. Warum konnte Dr. Doty in dem beinahe tragischen OP-Moment mitfühlend auf seinen Assistenzarzt reagieren? Indem er sich an seine eigenen ersten Erfahrungen im OP-Saal erinnerte, konnte er sich mit dem Assistenzarzt identifizieren und in ihn einfühlen. Dadurch konnte er seine Frustration zügeln, den bereits entsetzten Assistenzarzt nicht herabwürdigen und die Geistesgegenwart bewahren, das Leben eines kleinen Jungen zu retten.


Die Fähigkeit, die Perspektive einzunehmen, ist eine wertvolle Fähigkeit. Studien haben gezeigt, dass sie dazu beiträgt, Aspekte einer Situation zu erkennen, die man vielleicht nicht bemerkt hat, und zu besseren Ergebnissen bei Interaktionen und Verhandlungen führt. Und da Machtpositionen unsere natürliche Neigung zur Empathie tendenziell herabsetzen, ist es besonders wichtig, dass Führungskräfte die Selbsterkenntnis haben, sich darin zu üben, Situationen aus der Perspektive ihrer Mitarbeiter zu sehen.


3. Vergeben. Einfühlungsvermögen hilft Ihnen natürlich beim Verzeihen.


Vergebung stärkt nicht nur die Beziehung zu Ihrem Mitarbeiter, indem sie die Loyalität fördert, sondern sie ist auch gut für Sie. Während das Hegen eines Grolls schlecht für Ihr Herz ist (Blutdruck und Herzfrequenz steigen), senkt Vergebung sowohl Ihren Blutdruck als auch den der Person, der Sie vergeben. Andere Studien zeigen, dass Vergebung Sie glücklicher und zufriedener mit dem Leben macht und Stress und negative Emotionen deutlich reduziert.


Wenn Vertrauen, Loyalität und Kreativität hoch und der Stress niedrig sind, sind die Mitarbeiter zufriedener und produktiver und die Fluktuation ist geringer. Positive Interaktionen führen sogar dazu, dass die Mitarbeiter gesünder sind und weniger Krankheitstage benötigen. Andere Studien haben gezeigt, wie ein mitfühlendes Management zu Verbesserungen im Kundenservice und bei der Kundenzufriedenheit führt.


Doty sagte, dass er noch nie jemanden aus seinem OP geworfen hat. "Es geht nicht darum, dass ich sie vom Haken lasse, sondern darum, dass ich mitfühlend reagiere, wenn sie wissen, dass sie einen Fehler gemacht haben, dass sie nicht zerstört sind, dass sie eine Lektion gelernt haben und dass sie sich für Sie verbessern wollen, weil Sie freundlich zu ihnen waren."




In Anlehnung an Harvard Business Review

Emma Seppälä, PhD, ist Fakultätsmitglied an der Yale School of Management, Fakultätsleiterin des Yale School of Management's Women's Leadership Program und Autorin von The Happiness Track. Außerdem ist sie wissenschaftliche Leiterin des Zentrums für Mitgefühl und Altruismusforschung und -erziehung an der Stanford University.

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